 班级规模及环境--热线:4008699035 手机:15921673576( 微信同号) |
|
坚持小班授课，为保证培训效果，增加互动环节，每期人数限3到5人。 |
| 上课时间和地点 |
上课地点：【上海】：同济大学(沪西)/新城金郡商务楼(11号线白银路站) 【深圳分部】：电影大厦(地铁一号线大剧院站)/深圳大学成教院 【北京分部】：北京中山学院/福鑫大楼 【南京分部】：金港大厦(和燕路) 【武汉分部】：佳源大厦（高新二路） 【成都分部】：领馆区1号（中和大道） 【沈阳分部】：沈阳理工大学/六宅臻品 【郑州分部】：郑州大学/锦华大厦 【石家庄分部】：河北科技大学/瑞景大厦 【广州分部】：广粮大厦 【西安分部】：协同大厦
最近开课时间(周末班/连续班/晚班）：2024年12月30日 |
| 实验设备 |
☆资深工程师授课
☆注重质量
☆边讲边练
☆合格学员免费推荐工作
★实验设备请点击这儿查看★ |
| 质量保障 |
1、培训过程中，如有部分内容理解不透或消化不好，可免费在以后培训班中重听；
2、课程完成后,授课老师留给学员手机和Email,保障培训效果,免费提供半年的技术支持。
3、培训合格学员可享受免费推荐就业机会。 |
课程大纲 |
软件过程标准化与敏捷研发过程实战
本课程直面开发落地的两大难题：软件过程标准化与敏捷研发。针对现有团队与组织向过程标准化与敏捷开发转型中遇到的困难，介绍如何通过建立合理的团队结构、工作方式、绩效考核方法来保证研发管理在中国企业内部得以落地，而不是停留在“西方先进的团队管理方法”层面上。
. 课程收益
① 了解业界过程管理实战运作的最佳模式与实践
② 系统介绍目前的项目研发过程体系
③ 研发过程的管理要素系统介绍
④ Scrum项目周期管理框架
⑤ Scrum需要什么样的团队
⑥ Scrum如何管理变化的需求
⑦ 如何开始一个迭代周期
⑧ 如何管理迭代周期中的项目
⑨ 迭代周期内团队如何实现承诺
⑩ 如何结束一个迭代周期
⑪ 让我们搭建自己的Scrum
⑫ Scrum实施的常见问题
⑬ 大型团队如何应用Scrum。
培训对象
CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、项目经理/产品经理、PMO（敏捷项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。
培训内容
第一主题:软件过程标准化
时间计划 培训模块 内容
课程启动与沟通 甲方领导发言、客户代表发言
过程及过程特征 ① 软件过程的概念
② 软件过程之道
③ 软件过程之天
④ 软件过程之地
⑤ 软件过程之将
⑥ 软件过程之法
⑦ 演练与问题讨论
典型过程案例剖析 ① 客户认为，此项目为行业性项目，可以先做一个版本，后期再改进
② 项目验收时，客户高层要求重新确认需求
③ 每次交付时，客户总能讲出新思路
④ 合同含混，似乎一切都在合同范围之内
⑤ 所有的变更，客户都认为是质量问题
⑥ 根据要求，客户很认可项目中盖章确认变更的模式
⑦ 即便盖章，仍然无法避免较多的项目变更
⑧ 项目经理看来，验收遥遥无期，提起项目就没有动力
常见主要的过程模式
（上） ① 瀑布模型运行模式与适用性剖析
② 敏捷模型运行模式与适用性剖析
常见主要的过程模式
（下） ③ 迭代模型运行模式与适用性剖析
④ IPD模型运行模式与适用性剖析
⑤ 原型模型运行模式与适用性剖析
研发过程组织讨论与点评 ① 按照服务群划分分组
② 各组总结所在服务群所适用的研发过程模型
③ 各组逐一组长进行讲解与论述
④ 集体交流与专家点评
管理过程提出 ① 管理过程的价值
② 管理过程的当前标准（PMBOK）
③ 如何理解PMPBOK中的十大专题
立项为约抓可研 ① 出事当天项目经理木鸡
② 由于技术方案的调整，不得不投入大量的人力物力进行代码迁移
③ 高峰时段，难以打进打出等
④ 案例剖析及其立项可行性研究过程的引入
需求为准抓共识 ① 软件需求管理的案例分析
② 由于时间紧，直接进入开发阶段
③ 由于需求含混，开发人员不理解需求的细节
④ 需求反复变更导致验收遥遥无期
⑤ 实例演示与答疑讨论——如何打造需求为准
⑥ 案例剖析及其需求管理过程的引入
计划为纲抓约束 ① 项目进度反复延期
② 案例剖析及计划管理过程的引入
以人为本抓团队 ① 项目成员压力很大，全年没有休息过节假日
② 项目成员努力工作着，不知道为什么加班
③ 项目成员认为项目例会流于形式，毫无效果
④ 案例剖析及团队管理过程的引入
绩效为证抓沟通 ① 项目经理工作繁忙，无法及时检查各任务进展，总是抽取一些软件代码、界面等应付了事
② 集成之时，发现界面风格字体样式均不一致
③ 案例剖析及绩效管理过程的引入
变更为控抓返工 ① 总部的代码经常冲掉现场开发的代码
② 现场开发的代码很难融入到总部的代码当中去
③ 程序员小张独自修改了已经纳入到基线的需求规格说明书
④ 案例剖析及配置管理过程的引入
① 项目反复变更，导致项目验收遥遥无期
② 案例剖析及变更管理过程的引入
质量为出抓全面 ① 系统已经制定了严格的测试计划，可是用户仍然对质量没有信心
② 案例剖析及质量管理过程的引入
收尾为终抓持续 ① 验收时你所做的不是我想要的，我想要的你没有做出来
② 案例剖析及收尾管理过程的引入
管理过程组织讨论与点评 ⑤ 按照服务群划分分组
⑥ 各组总结所在服务群所适用的管理过程模型
⑦ 各组逐一组长进行讲解与论述
⑧ 集体交流与专家点评
第二主题 敏捷研发过程实施
计划 授课内容 实施方式与目标
项目管理与研发工程基础
1. 敏捷研发过程项目管理的目标与范围
2. 敏捷研发过程项目管理的常见问题
3. 如何结合具体研发项目工作与管理
4. 研发生命周期模型
5. 敏捷研发过程策略体系
案例分析与学员讨论 普及敏捷过程框架-SCRUM体系
选择SCRUM角色的构成
确定SCRUM团队的组织结构与组织方式
选定敏捷化试点的项目
敏捷研发整体过程组织方法
什么是Scrum
自我管理团队
Scrum的角色分配
Scrum的流程
Scrum的人工因素
Sprint计划和Sprint backlog
每日Scrum
评审
敏捷情境工作坊
Scrum方法的敏捷项目管理
敏捷需求管理
用户故事与条目化需求管理
编写需求文档：定义系统范围和需求
利用UML用例图捕获需求，并编写用例文档
根据用例图和用例文档进行系统概要设计
构建软件的原型系统
根据需求的变化迭代以上过程 根据选定项目实施”用户故事”方式的需求管理,划分需求管理
敏捷设计与开发管理
编写详细设计书，定义开发标准文档
组织团队成对编程
重构产生的代码
将产生的文档和代码签入至版本控制系统中
使用Build系统生成软件可运行版本
根据设计的变化反复迭代以上过程基于XP方法的敏捷项目实战 根据选定项目实施”重构设计”的操作方式
敏捷计划管理
可持续的开发节奏(Sustainable pace)
障碍列表(Block List)
敏捷项目中的燃尽图
迭代评审和回顾会议
增量交付成果的标准 根据选定项目实施”迭代计划”的操作方式
敏捷测试管理
对代码进行实施单元测试
进行日构建
进行可接受测试
将测试中发现的Bug发布到Bug管理系统
根据开发的进度反复迭代以上过程
案例实战 根据选定项目实施”持续集成和日构建”的操作方式
敏捷项目管理工具实践
如何编写项目开发计划
如何组建开发团队，定义团队成员角色
如何制定开发进度表并将其发布至项目进度网页中
演示：提供敏捷研发管理系统讲解与演示
课程总结与展示 根据选定项目实施”敏捷研发管理平台”的操作实施
|
|
| |
|
首页 课程表 在线聊 报名 讲师 品牌 QQ聊 活动 就业
